JetBlue, 2007'nin başlarında yaklaşık 10 yıllık bir büyüme döneminin ardından sorunlarla mücadele ediyordu. Sevgililer Günü’nde New York John F. Kennedy Uluslararası Havalimanı’nda buz fırtınası yüzünden yüzlerce yolcu saatlerce pistte beklemek zorunda kaldı ve bu durum JetBlue’nun operasyon sistemlerindeki aşikar zayıflıkları ortaya çıkardı. Yönetim kurulu bolca müzakerenin ardından JetBlue’nun parlak kurucusu ve en büyük hissedarı David Neeleman’ın artık şirkete liderlik etmeye hakkı olmadığı sonucuna vardı. Yeni bir CEO’ya ihtiyacımız vardı.
Haberi David’e vermesi gereken kişi, o dönemki direktör sıfatıyla bendim. Başka bir yöneticiyle birlikte ofisine gittim, lafı hiç dolandırmadan onun yerine bir başkasını getirmeye karar verdiğimizi söyledim ve nedenini kısaca açıkladım. Durumu yumuşatmak için yönetim kurulu başkanı olarak şirkette kalmasını istedik. David’in keyfi kaçmıştı. Hata yaptığımızı söyledi. Sözlerine kulak verdik ama kararlıydık. Konuşması bittiğinde liderlik değişikliğinin kamuya açıklanması da dahil olmak üzere tartışmayı sonraki adımlara taşıdık.
David aradan 10 yıldan fazla zaman geçmesine rağmen yanlış karar verdiğimizi düşünmeye devam ediyor. Ancak o ve ben bugüne kadar uzun soluklu ve içten bir profesyonel ilişki sürdürdük. Onu hâlâ tüm zamanların en büyük ticari havayolu girişimcisi olarak görüyorum ve doğduğu Brezilya merkezli, düşük maliyetli bir havayolu şirketi olan Azul’a bizzat yatırım yaptım.
Birini adil ve düzgün bir biçimde işten çıkarmanın yolu nedir? Uzun zamandır bu alanlarda faaliyet gösteren bir yönetici, yönetim kurulu üyesi ve yatırımcı olarak yüzlerce startup’ta yıllar boyunca düzinelerce insanı işten çıkarmak zorunda kaldım ve bunu her zaman itibarlarını, özsaygılarını ve çoğunlukla onlarla ilişkimi koruyarak yapmaya çalıştım. Aynı zamanda Stanford University’de zor konuşmalar üzerine bir liderlik dersi veriyorum ve bazı eski öğrencilerim bu dersin çoğunlukla insanları işten çıkarmanın doğru yolları üzerine olduğuna dair şakalar yapıyor. Bu derslerin temelini kendi deneyimlerim oluşturuyor çünkü bu konu hakkında çok az araştırma var.
Elbette birine işten çıkarıldığını söylemeden önce hâlâ kaygı duyuyorum. Fakat zamanla bu kritik ve az değer verilen yönetim görevinde daha usta hale geldim ve diğer yöneticilerin de aynısını yapmasını istiyorum. En iyi liderler, çalışanları uygun olmadıkları işlerden çıkarmakta yükselen yıldızları doğru pozisyonlara getirmekte oldukları kadar iyidir. İşe alımlarda hatasız davranmak mümkün değil ve öyle olmuş olsa bile organizasyonlar değişiyor, roller değişiyor ve bir bakmışsınız ki çok yetenekli çalışanlar bile uyum sağlayamamışlar. Her ne kadar bir çalışanı yeniden yapılanma veya işletmenin sıkıntılı bir dönem geçirmesi nedeniyle işten çıkarmak, kötü performans yüzünden çıkarmaktan farklı olsa da bu makaledeki ipuçlarının çoğunun hâlâ geçerli olduğunu unutmayın.
Bir çalışanı etkili ve insancıl bir biçimde işten çıkarmanın en iyi yolu süreç boyunca insanlara nasıl davrandığınıza odaklanmaktan geçiyor. Her durum birbirinden farklı ve İK yöneticileriniz ya da şirket avukatlarınız size ne söylerse söylesin, birinin işine son vermenin standart bir senaryosu yok. Birçok “en iyi fesih yöntemleri”nin ardında dava edilme korkusu bulunuyor. Oysa çalışanlara adil bir biçimde ve empatiyle yaklaşmalıyız. Bunun yollarını şöyle sıralayabiliriz:
1.Birini İşten Çıkarmak için Hata Yapmasını Beklemeyin
İyi yöneticiler merhametlidir, bu da birçoğunun işten çıkarmayı ağırdan almasına ve düşük performans gösterenlere tekrar tekrar “son bir şans” vermesine yol açar. Kimi patronlar, işten çıkarmayı açık bir biçimde haklı çıkarmak için dramatik bir olay veya etik bir ihlal beklerler. Bu tuzağa düşmeyin. Üst düzey bir ekip oluşturmak, kimin daha önemli bir role gelebileceğini ve kimin becerilerini yeterince geliştirmediğini belirlemek için organizasyonun ve üyelerinin sürekli olarak değerlendirilmesini gerektirir. En ufak, en belirsiz performans düşüklüklerini belgeleyin ve bir trend çizgisi belirleyin. Sorunu çözmek için koçluk, eğitim ve diğer yöntemleri deneyin. Ancak birisi performansını ve tutumunu takımın kalanına bulaştırır hale geldiğinde bu durumu fark etmeyi bilin. Söz konusu durum çabucak düzeltilemediğinde harekete geçme zamanı gelmiş demektir.
Apple University’nin eski öğretim üyesi ve Google’da yönetici olan Kim Scott, Radical Candor adlı kitabında yöneticilerin çalışanları işten çıkarmaktan kaçınmak için kendilerine söyledikleri dört yalanı listeliyor: 1) İlgili kişinin performansı düzelecek. 2) O rolde birine sahip olmak onun yerini doldurmaya çalışırken kimseyi bulamamaktan daha iyidir. 3) İlgili kişiyi kovmaktansa başka bir departmana transfer etmek daha makul. 4) İlgili kişiyi kovmak moralleri düşürecek. Scott, “Çoğu yönetici insanları işten çıkarmak için çok uzun süre bekliyor çünkü bunun gereksiz olduğuna inanarak kendisini kandırıyor” diyor. Benim tavsiyem de aynı: Kendinizi kandırmayın ve beklemeyin.
2.Arkadaşlarınızı ve Aile Üyelerinizi İşten Çıkarmak Konusunda İsteksiz Olmayın
Organizasyonların akrabalara ve yakınlara iltimas geçilmesine dair politikalarının olmasının bir nedeni de bir arkadaşınızı veya akrabanızı işe aldıktan sonra onu kovmanın zor olabileceğidir. Ayrıca çalışanlar iş yerlerinde sık sık içten arkadaşlıklar kuruyor ve bu ilişkiler bir yöneticinin çalışan değişikliği yapma görevini zorlaştırabiliyor. Bununla birlikte, bu ilişkiler bir tabu olamaz. İyi liderler kişisel olanı profesyonelden ayırmayı biliyorlar. Ekiplerindeki herhangi bir arkadaşa ve aile üyesine, bu kişilerin düşük performans göstermesi durumunda koruma sağlayamayacaklarını açık bir biçimde ve sık sık iletiyorlar. Ve zamanı geldiğinde herhangi bir çalışana davranacakları kadar kararlı davranıyorlar.
3.İnsanları Şaşırtmayın
Bu, David ile JetBlue’da yaptığımız bir hata: Yönetim kurulu daha önce ona oldukça olumlu geribildirimler vermişti ve onu görevden almayı düşündüğümüz konusunda yeterince uyarmamıştı. Bu sebeple kararımız karşısında büyük şaşkınlık yaşadı. Aynı hatayı yapmayın. Üst düzey yöneticilerden en alt kademelere kadar herkes düzenli geribildirimleri hak ediyor. Bu son söylediğim çalışanlar hedefler konusunda bekleneni veremediklerinde bilhassa doğru. Birisi kovulduğuna şaşırıyorsa bu, fesih konuşmasında değil değerlendirme ve inceleme süreçlerinizde başarısız olduğunuzun bir işaretidir. Birini tek bir olaydan sonra işten çıkarmak çok yaygın değildir. İşten çıkarmaların büyük çoğunluğu yalnızca patron ve çalışan arasındaki çok sayıda tartışmanın ardından ve belki de sorunun açıkça belgelendiği ve yeterince başarı göstermeyen çalışanın durumdan haberdar edildiği bir performans iyileştirme planının (PIP) uygulamaya koyulmasından sonra gelmelidir.
Pek çok vakada PIP’e yerleştirilen çalışanlar başka bir iş aramaya başlıyor, bu da onları işten çıkarmayı gereksiz hale getiriyor. Belirli bir zamana yayılmış, ayrıntılı eleştirilerde bulunduğunuzdan ve PIP önerdiğinizden emin olmak tarafınıza herhangi bir dava açılmasının önünü kesmenin iyi bir yoludur. Netflix’in eski CTO’su Patty McCord bu durumu şöyle açıklıyor: “Tecrübelerime göre insanlar işverenlerine haksız muamele gördüklerini düşündükleri için dava açıyorlar… çünkü gerektiği zamanda performansları veya şirkete uyumları konusunda kendilerine gerçek söylenmemiş.” McCord’un haklı olduğunu düşünüyorum.
4.Hazırlıklı Olun ve Prova Yapın
Zorlu konuşmalar için prova yapmak, onlara hazırlanmanın en iyi yolu olabilir. Her bir senaryoyu nasıl ele aldığınızı ortaya çıkarmak için bir dizi tepki verebilecek bir İK’cı ya da başka biriyle prova yapmak faydalı olabilir.
Ancak kendi başınıza hazırlanmanın faydasını da hafife almayın. Bir iş sonlandırma konuşmasına başlamadan önce söz konusu eylemin gerekliliğini pekiştirmek ve kendimi doğru zihniyete sokabilmek üzere tasarlanmış bir dizi kendi kendine konuşma alıştırması yapıyorum. Bunların bazıları nezaket ve ağırbaşlılıkla hareket etme gerekliliğinin altını çiziyor. (“Bu kişinin işle ilişiğini kesmek en önemli görevlerimden biri. Bunu en yüksek hassasiyetle yapacağım.”) Ayrıca işe almada ve koçluktaki eksiklikler nedeniyle bir yönetici olarak kendime, çalışanın başarısızlığı konusundaki suçlamaların bir kısmını hak ettiğimi hatırlatıyorum. (“Olan biten benim hatamlarımdan olduğu kadar onun hatalarından da kaynaklanıyor.”) Ve sürekli kendimi savunur hale gelmekten kaçınmak adına, işten çıkarmanın en iyi sonucuna odaklanıyorum. (“Ben bu çalışanın potansiyelini en üst düzeye çıkarabileceği; becerilerine, kişiliğine, hırslarına ve çalışma biçimine daha uygun bir iş bulmasına yardım etmek istiyorum.”)
5.Pis İşleri Başkasına Bırakmayın
Kimse insanları işten çıkarmaktan hoşlanmaz. Kimse işten çıkarılmayı sevmez. (Bunu ilk elden biliyorum: Benim de başıma geldi.) Ancak çalışanların patronları tarafından kovulmaktan daha az hazzettikleri bir şey varsa o da İK müdürü veya şirketin bu iş için özel olarak tuttuğu biri tarafından kovulmaktır. Aklı Havada (Up in the Air) filminde George Clooney ile Anna Kendrick’in oynadıkları karakterleri hatırlıyor musunuz? Çok sayıda şirket işten çıkarma sorumluluğunu çalışanların patronları yerine özel olarak tutulmuş, harici profesyonellere veriyor. Bana göre bu; soğuk, sert, özensiz ve benim asla başvurmayacağım bir uygulama.
Bu, bir İK çalışanını sürece dahil edemeyeceğiniz anlamına gelmiyor. Bir İK uzmanıyla fesih görüşmesinin üzerinden önceden geçmek akıllıca bir karar: İK uzmanı bu görevde diğer yöneticilerden daha fazla uzmanlığa ve deneyime sahip, dolayısıyla size iyi tavsiyeler sunabilir. Bazı durumlarda söz konusu kişinin tanık olarak bulunması ve bilgi eksikliği yaşayabileceğiniz kıdem tazminatı veya sosyal yardımların devamı ile ilgili teknik soruları cevaplaması için fesih toplantısına eşlik etmesini isteyebilirsiniz Benim tercihim, görüşmeye birebir başlamak ve zor kısmı bitirdikten sonra İK’nın katılmasını istemek yönünde.
Kendi işten çıkarmanızı kendiniz yapmıyorsanız kendi arkanızı toplamada başarısızlığa düşüyorsunuz demektir. Tüm organizasyon eninde sonunda sizin zor sorunlarla yüzleşmeyi beceremediğinizi fark edecektir.
6.Vermeniz Gereken Mesajı Derhal ve Açık Bir Biçimde Verin
Birini işten çıkarmaya karar verdiğinizde bir toplantı planlayın ve toplantıya başladığınız ilk 30 saniye içinde mesajı iletin: “Bir değişiklik yapmaya/pozisyonunuzu sonlandırmaya/yerinize başka birini işe almaya karar verdik” deyin. Konuyu sürüncemede bırakmak yanlış anlama ve tuhaflıklara davetiye çıkarıyor ki çoğu yönetici kötü haberleri vermekten huzursuzluk duyduğu için bunu yapıyor. Ayrıca bu tutum sonraki adımlara geçmenin de yolunu tıkıyor. Çalışanın işten ayrılışının bir an önce çalışan için en yararlı, organizasyon içinse en az aksaklık yaratacak şekilde organize edilmesi bu adımlara bir örnek. Konuşma boyunca ciddi olun: Mizah girişimleri, duygularınızı belli etmek ya da teselli vermek, kırgınlıklara veya yanlış anlaşılmalara neden olabilir. Temel mesajı ne kadar çabuk iletir ve konuşmayı kıdem tazminatı, sosyal yardımlar ve geçiş planına ne kadar çabuk kaydırırsanız o kadar iyi olur.
7.Karar Hakkında Gereğinden Fazla Açıklama Yapmayın
Fesih toplantısı bir kararın iletilmesi içindir; tartışılması, savunulması ya da müzakere edilmesi için değil. İşten çıkarılan kişinin sizden daha fazla bilgi istemesi, sürekli farklı şekillerde “Neden?” sorusunu sorması doğaldır. Ayrıntılı bir cevap sunmanıza gerek yok, işten çıkarma kararının performans sorunları, mecburi kesintiler veya rollerin ya da fonksiyonların kaldırılması gibi hususlara bağlı olduğuna dair basit bir açıklama yapın. Bu konuşmadan önce geribildirim vermek, koçluk sunmak ve iş yerinizin dinamiklerine dair genel durumu açıklamak konusunda makul bir iş ortaya koyduysanız çalışan zaten yeterli bilgiye sahip olacaktır. Ancak bu konuşma mantıkla ilgili değil, kararın şirket içine ve dışına duyurulması ve kıdem tazminatı düzenlemelerinin açıklanması dahil olmak üzere lojistikle ilgilidir. Karşınızdaki kişi kendisini savunmakta ısrar ederse ne kadar cazip gelirse gelsin konuya dahil olmaktan kaçının.
8.İnsani Davranın
İyi patronlar robot değiller. İşten atılan çalışanların hoş olmayan duygular içerisinde olacaklarını bilmeleri gerekli. Her türlü tepkiyi sabırla dinlemeli ve verecekleri yanıtları seçerken özenli olmalılar. Birini işten çıkardığınız için sempati ya da pişmanlık duyuyor olabilirsiniz. Fakat bu duyguları ifade etmek bu sempati duygusundan faydalanılmasını ve kararın tartışmaya açılmasını teşvik edebiliyor. Patronlar kendi duygularını ele alırken işten çıkarma bağlamında faydalı olan empati ve merhamet ile ters tepebilecek sempati veya üzüntü arasındaki farkın bilincinde olmalılar.
Önceki ilişkinize ve içinde bulunduğunuz duruma bağlı olarak, her iki tarafın ilk tepkileri yatışır yatışmaz hemen konuya devam etmek isteyebilirsiniz. İşten çıkarılacak çalışanın yaklaşan iş arama süreci, potansiyel hedef şirketler, ağınızda olup yardımcı olabilecek insanlar, referans kontrolü sırasında neler söyleyeceğiniz ve belki de bir sonraki pozisyonunda nasıl başarılı olabileceği konusundaki tavsiyeleriniz hakkında konuşmak için ofis dışında bir zaman ve yer belirlemeyi önerin. Ancak böyle bir toplantıyı gerçekleştirmenin her zaman mümkün olmayabileceğini unutmayın. Araştırmalar, insanların kötü haberleri ileten kişilere karşı söz konusu haber dikkatle ve nezaketle iletildiğinde bile olumsuz duygular geliştirme eğiliminde olduklarını gösteriyor. Bununla birlikte ben işten çıkardığım çalışanlarla genellikle dostça ve tarafsız ilişkiler kurmayı başarmışımdır.
"Fesih toplantısı, bir kararı iletmek için gereken bir zamandır - tartışmak için değil."
Ayrıca yöneticiler, resmi istihdam ilişkisi sona eriyor olsa da ayrılan çalışanın iş arkadaşlarıyla muhtemelen birçok kişisel ilişkisi olduğunu anlamalıdır. Eğer bu çalışanlar işten çıkarılan kişiye adil ve nazik davranmadığınızı düşünüyorsa morallerinin ve bağlılıklarının düşmesi olasıdır. İşten çıkarılmış bir çalışana nazik davranmamak ters tepip işe de zarar verebilir: Bazı endüstriler küçüktür ve bugün işten çıkardığınız kişi yarın bir müşteri veya tedarikçi için çalışabilir. Özellikle bilgi yoğun endüstrilerde eski çalışanlarla ilişkiler değerlidir. Bu nedenle birçok organizasyon işten sadece kendi isteğiyle ayrılanlardan değil, aynı zamanda kalma fırsatı verilmeyenlerden oluşan “mezunlar derneklerini” korumaya devam ediyor.
9.Suçu Başkasına Atmayın
İnsanların bir çalışanı işten çıkarırken yaptığı bir başka yaygın hata, “Bunu yapmamı başkası istedi” veya “Ben sadece aracıyım” demektir. Bu senaryoda yönetici işten çıkarma kararını bir başkasının, yönetim kurulu veya üst düzey bir yöneticinin üzerine atıyor ve iş akdi feshedilen çalışanın öfkesini üstüne çekmekten kaçınıyor. Oysa bu yalnızca bir bahane. İşten çıkarma kararlarının çoğu en azından bir miktar işbirliğiyle verilir, bu karar CEO düzeyinde olduğunda her zaman kurul tarafından toplu olarak alınır. Ancak bu tip vakalarda bile kararı ileten kişi bunun için kişisel sorumluluk hissetmeli, bunu ifade etmeli ve sorumluluğu başkasına yüklememelidir.
10.Cömert Olun
Organizasyonun cömert bir kıdem tazminatı paketi sunması genellikle akıllıca oluyor ve patronlar mümkün olan en iyisini elde etmek için nüfuzlarını kullanmalılar. Bununla huzur satın alıyorsunuz çünkü kıdem tazminatı paketini kabul eden bir çalışan dava açma hakkından feragat ediyor, hissedebileceğiniz suçluluk duygusunun bir kısmını hafifletiyor ve paket, işine son verilen çalışana baştan başlamak için adil bir şans veriyor. Bu paketin içeriği ayrılınan pozisyona göre değişebilse de iyi bir paket (a) mali kıdem tazminatı, (b) yeni işe yerleştirmek için profesyonel yardım, (c) tatil ücreti tazminatı ve kazanılan diğer sosyal yardımlar hakkında özel bilgi, (d) devam eden sağlık sigortası hakkında detaylı bilgi, (e) verilecek referanslara dair bir plan, (f) üzerinde anlaşmaya varılan bir iç ve dış iletişim planı (ideal olanı resmi olarak işten çıkarma yerine istifaya olanak sağlamasıdır) ve (g) fesih sözleşmesinin imzalanmasını içermelidir.
Cömert olmanın faydaları arasında sadece potansiyel yasal ücretlerden tasarruf etmek değil, aynı zamanda iç çekişmeyi azaltmak da var zira işten çıkarılmalar yüzünden keyfi kaçan diğer çalışanlar güzel bir işten çıkış paketinin haberini güven verici bulacaktır. Genel olarak, kıdem tazminatı çalışanın görev süresiyle uyumlu olmalıdır. Ancak bu hükmü alırken yeni gelen bir çalışanın başarısız olması durumunda kabahatin bir kısmının işe alma yöneticisine düştüğünü unutmayın. Bu yüzden şirket iş akdi feshedilen çalışanın mali kayıplarının bir kısmını karşılamaya daha istekli olmalıdır.
SONUÇ
Birini işten çıkarmak hiçbir zaman hoş bir deneyim değildir. Bundan zevk almayı öğrenmenize gerek yok. Bundan sadece sadistler keyif alır. Bu kararı iletmenin sizde endişe yaratmadığı noktaya gelmenize bile gerek yok. Ancak uzun vadede etkili bir lider olmak istiyorsanız işten çıkarmakta ustalaşmanız gerekiyor.
Kaynak: https://hbrturkiye.com/dergi/isten-cikarma-yaparken-adil-olmanin-yollari